Als ceo van Royal FloraHolland steekt Steven van Schilfgaarde er veel moeite in om de ruim 3.600 leden van de coöperatie binnenboord te houden. Want het liefst wil hij alle ‘kikkers’ meekrijgen in zijn innovatieve toekomstplannen. Makkelijk is dat niet: ook onder siertuinders zijn er genoeg die de vlag op z’n kop hangen. Hoe bestuur je een coöperatie in een tijd van polarisatie?
Royal FloraHolland is de grootste veiling van de wereld, met locaties in Aalsmeer, Rijnsburg, Naaldwijk en Eelde. En dat betreft alleen maar sierteeltveiling: snijbloemen, kamerplanten en tuinplanten. Er werken zo’n 150.000 mensen in de sector – 3.000 bij Royal FloraHolland – en de exportwaarde bedraagt 7,5 miljard euro. De grote vraag is: hoe blijf je rendabel terwijl je verduurzaamt en digitaliseert? ‘Als je niet oplet’, zegt Steven van Schilfgaarde, ‘overleeft onze unieke infrastructuur het niet. Omdat we niet genoeg innoveren, niet genoeg inspelen op veranderingen. We hebben, sector en overheid samen, een stip op de horizon nodig: dáár gaan we naartoe.’
Zonder stip op de horizon, zonder duidelijke richting, is er geen stabiel ondernemingsklimaat mogelijk, denkt Van Schilfgaarde. Een voorbeeld is het zwabberende beleid rond de regeling om het gebruik van aardwarmte te stimuleren. Die maakte het aantrekkelijk voor ondernemers om miljoenen te investeren in boringen naar aardwarmte.
Van Schilfgaarde: ‘Met de stijgende gasprijzen wordt de subsidie voor aardwarmte ineens minder. In de regeling waren die tarieven aan elkaar gekoppeld. Nu is er geen enkele kweker meer die naar aardwarmte boort. Er lag een Kamermotie om dit probleem te repareren, er was een toezegging van de minister. Maar die kwam daar later weer op terug. Daarmee wordt het vertrouwen van ondernemers aangetast. Dat is echt onnodig.’
Omgekeerde vlaggen
Zonder stabiel ondernemingsklimaat en consistent overheidsbeleid gaat een kweker niet meer investeren en leent de bank geen geld meer. Bovendien: gebrek aan duidelijkheid en toekomstperspectief voedt maatschappelijke polarisatie, zegt Van Schilfgaarde. ‘Ik tref het aan bij de burgemeesters in mijn regio. Die zeggen: ‘Straks regeert de straat.’ Als je door het Westland rijdt, of richting Zeeland, moet je eens kijken hoeveel omgekeerde vlaggen je ziet. Dat is toch hartstikke slecht? Dat moet je je toch aantrekken?’
De remedie is volgens Van Schilfgaarde allereerst: een duidelijke marsroute. ‘Leiders die de route uitstippelen wekken vertrouwen. Ook al moet je scherpe keuzes maken. ‘Nee’ is altijd een beter antwoord dan geen antwoord.’
Als iedereen weet waar we naartoe gaan, zul je automatisch zien dat polarisatie minder wordt, aldus Van Schilfgaarde. Simpel gezegd: dan kun je als ondernemende boer keuzes maken en hoef je niet meer met de trekker het Malieveld op om je gelijk te halen. Maar die marsroute kan Royal FloraHolland niet alleen bepalen. Daarvoor zijn politieke keuzes nodig. Van Schilfgaarde: ‘Waar is de minister van Economische Zaken in dit spel? We praten over de economische structuur en het verdienvermogen van Nederland in de toekomst! Verder hebben alle politieke discussies een horizon van drie tot zes maanden, welk thema er ook aan de orde is. Ik mis het politieke lef om niet alleen te praten over morgen en overmorgen, maar ook over de periode ná dit kabinet.’ Dat is volgens Van Schilfgaarde nodig als je het wilt hebben over waar de sector staat in, zeg, 2040.
Bij de kwekers aan de keukentafel merkt hij waar het steekt: ‘Als ik vroeger op een kwekerij kwam, ging het gesprek over de teelt en de productie en werd ik trots rondgeleid. Tegenwoordig gaat het alleen nog over het huishoudboekje. Ondernemers die hun bedrijf niet meer aan een nieuwe generatie durven over te dragen. Sommige leden stoppen gewoon, omdat ze geen perspectief meer zien. Dat zijn bedrijven met tweehonderd tot driehonderd werknemers. Ik probeer mensen te motiveren en te helpen, maar zo’n besluit kan ik niet keren.’
‘Gelijk krijgen door verleiden is veel effectiever dan door verbieden’
De verleider wint
Marsroutes en stippen op de horizon: hoe pakt Van Schilfgaarde dat zelf aan bij Royal FloraHolland? ‘Volgens mij moet je coalities bouwen, hard werken om tot een gezamenlijke visie te komen en commitment afspreken om die doelen te realiseren.’ De praktijk is weerbarstig, dat ondervond hij zelf ook. In 2021 ontstond spanning tussen de ‘digifielen’ en de ‘digifoben’ onder de leden van Royal FloraHolland. Een aantal van hen dreigde zich af te scheiden omdat Van Schilfgaarde te hard van stapel zou lopen met de invoering van online handelssysteem Floriday en het verdwijnen van de fysieke klok, het traditionele veilinginstrument. Het kwam zelfs tot een petitie tegen de directie.
‘Die verschillende standpunten kwamen uitdrukkelijk aan de orde tijdens de ledensessies’, vertelt Van Schilfgaarde. ‘De discussies daar gaan bijvoorbeeld over de snelheid van veranderingen en over de toekomst van de veiling. We hebben bijna 3.600 leden en meer meningen dan bedrijven.’ Volgens Van Schilfgaarde kun je in zulke discussies op twee manieren gelijk krijgen: ‘Door te verbieden of te verleiden. In onze sector is verleiden vele malen effectiever dan verbieden. Bij de veranderingen rond het handelssysteem hield de verleidingsstrategie in dat leden nu kunnen kiezen voor verschillende systemen. We stimuleren het gebruik van het nieuwe platform. Het oude houden we in stand, maar je moet extra betalen om het te gebruiken. Je kiest er dus zelf voor of je meegaat op de snelle trein. Maar wij kunnen ons niet veroorloven om die snelle trein níet te laten rijden.’
Op dezelfde manier zette Van Schilfgaarde zijn ‘nudging’-tactiek in tijdens de coronatijd. Royal FloraHolland ging niet met werknemers in discussie over wel of niet vaccineren, maar bood prikken aan op de werkplek voor wie wilde. De GGD kwam met een busje langs en veel werknemers maakten van de gelegenheid gebruik. ‘Dat vergrootte de veiligheid op de werkvloer.’
